Arbetet med strategiska frågor i en organisation innebär - för att bli framgångsrikt - att vi breddar vår kompetens snarare än att vi fördjupar oss i det vi redan kan.

miez
miez

Vid undersökningar kring ”Vad utbildade personer inom Human Resource-området skulle vilja arbeta med och vad de faktiskt arbetar med” finns det fortfarande diskrepanser

  • HR-personer vill arbeta mer med strategiska förändringar och mindre med administration – verkligheten vittnar om det omvända
  • HR-personer vill vara mer involverade och respekterade i ledningsgrupper – idag är de ofta utestängda från de mest strategiska diskussionerna

HR-avdelningens fyra fält

Bild1

 

 

Det finns många beskrivningar över en HR-avdelnings arbetsfält. Nedan ser ni en modell, vilken jag utvecklat sedan början av 1990-talet. Den ger sig inte ut för att vara komplett eller syftar till att ersätta andra modeller, bara utgöra ett angreppssätt för dialog och reflektion.

Det krävs olika erfarenheter, kompetenser, talanger och drivkrafter för att verka i de olika fälten. Önskan från många HR-personer är att verka mer i de två övre fälten men verkligheten gör att de flesta blir fast i de två undre.

Varför blev det så?

Svaret är lika enkelt som paradoxalt – för att kunna arbeta med strategiska förändringar krävs att man förstår resultat- och balansräkningar (såväl rörande företag, som kommuner, regioner och samhället i större perspektiv) och det var precis det man ville undvika när man valde att läsa på Socialhögskolan eller de olika psykologi-programmen på Universiteten. Det är till och med så att det ibland raljeras inom dessa studerandegrupper över personer som hade talang och/eller intresse för siffror och ekonomi.

Såväl olust som oträning får till följd att HR-personer kommer ut på marknaden med brister i förståelse, översättning och då även i argumentation. NOTERA: även när det förekommer kurser i resultat- och balansräkning och hur man översätter ”mjuka” faktorer till dessa, slår de sällan rot i HR-personens hjärna och hjärta eftersom ”Siffror är ingenting – människor allt!”.

En normal, och fullt försvarbar, startpunkt för introduktion inom HR-området är att börja i de två undre rutorna.

Under en längre tid har det funnits en trend att slimma HR-avdelningar. Då är det enkelt att fastna i utgångsrutan och i stället för att bredda sitt kompetensfält, fördjupas det inom just den specifika sfären. ”Jag vill bredda, men eftersom jag blivit så skicklig så blir jag bara djupare”.

Hur är det idag?

Vid uppmaning till HR-avdelningar att göra årsbokslut fås oftast följande resultat

  • Antalet anställda och fördelningen av chefer/medarbetare samt kategorisering (behörighet, examensnivå etc)
  • Antalet genomförda nyrekryteringar under året
  • Antalet pensionsavgångar/avslut under året
  • Jämställdhetsförändringar – genus och härkomst
  • Resultat/förändring av resultat från medarbetarundersökningar
  • Hälsorelaterade siffror och staplar
  • Antalet alkoholrelaterade fall/vuxenmobbning
  • Avdelningar som slagits samman, avvecklats, startat eller utvecklats
  • Antalet utbildningsdagar (interna och externa) per anställd
  • Storleken på HR-avdelningen och siffror på antalet HR-personer/antalet medarbetare översatt till ”1 HR-person på x anställda”

Relevans för kvalificering till strategiska dialoger

Är ovan nämnda årsbokslutsiffror intressanta ur ett resultaträknings- och balansräkningsperspektiv? Knappast? Däremot är det värdefulla ingredienser för nästa steg: hur man räknar om dessa HR-fakta till relevanta resultat- och balansräkningssiffror. Det är det som är konsten.

Får mjuka ord som respekt, tillit, öppenhet, samverkan och entreprenörskap någon riktig bärkraft utan översättning till relevanta resultat- och balansräkningstermer? Knappast. Däremot är det viktiga ingredienser för nästa steg: hur man översätter dessa ord till relevanta resultat- och balansräkningssiffror Det är det som är konsten.

”Prata med bönder på bönders vis och de lärde på latin”

Samtliga mina 30 års erfarenheter säger mig att HR-personer med strävan att ”få vara med och leka” på de mer strategiska nivåerna måste lära sig och träna mer i det som de inte ursprungligen gillade – ekonomi, cash flow, lagervärde, ROI, investeringskapital, avskrivningar, rörelseresultat, pay off-tid, tillgångar, skulder, budget och prognoser etc.

Först då kommer alla i ledningsgruppen och i styrelsen att verkligen ta till sig det ni kan bäst av alla och det som är ett av de absolut viktigaste fundamenten – HR!

Det finns ett val – antingen gör man det eller så fortsätter man fråga sig ”Varför får inte vi vara med och leka?”. Det är ditt val.

Lämna en kommentar