Att bryta gränser och arbeta över de traditionella barriärerna är ofta framgångsrikt. Alltså borde det omvända gälla, en omvittnat framgångsrik organisation bör ha många exempel på gränsöverskridande arbete.

Malmö har, den senaste tiden, kanske mest förknippats med elände, brott och serieskyttar. Den lite mer övergripande och långa historien om Malmö är däremot ljus, spännande och full av framgång. Man har på tjugo år gått från en situation där stadsplaneringen beskrevs i termer av ”bombhål” och kommunens situation som en ”ekonomisk härdsmälta” till en ort med växtvärk, utvecklingsfokus och en självklar och ledande plats i både Sverige och Öresundsregionen.
Ulf Ljungberg har arbetat i Malmö i tio år. Han arbetar nu på stadskontorets avdelning för trygghet och säkerhet och min förhoppning var att just han skulle kunna ge mig ett gränsbrytande perspektiv på kommunal utveckling. På frågan om vad som krävs för att få en organisation att aktivt försöka överskrida sina egna gränser svarar Ulf kort: Idealitet. När jag ber honom utveckla resonemanget förstår jag att den traditionella synen på långsiktighet och stabilitet ofta står i vägen för de åtgärder som måste göras för att organisationen skall nå sina mål. Visserligen, säger Ulf, kan vi aldrig vika från kraven på professionalism i de tjänster vi levererar men just den professionalismen står ofta i vägen för eldsjälar som verkligen vill förändra. Att ha en mycket stark vilja förändra, fortsätter Ulf, innebär ofta att man blir mer pragmatisk, mer benägen att strunta i hierarkier och faktiskt ofta mindre intresserad av sin egen prestige. Alla de här faktorerna samverkar för att vi skall arbeta gränsöverskridande. För att spetsa till det, fortsätter han, är arbete inom ramarna något vi rationellt och i förväg kan bedöma och utvärdera effekterna av. För att arbeta utanför ramarna måste vi lita på att de som brinner för förändringen ser en framtid som vi andra ännu inte sett. Det är mycket mer av en organisationskultur än några få strategiska beslut kring samverkan eller helhetssyn.
Självklart vill jag veta om den här föreställningen om nya arbetsformer har satt avtryck på marken. Ulfs första exempel tangerar faktiskt den föreställning om Malmö som berördes i inledningen av den här artikeln. Samarbetet mellan olika delar av den kommunala förvaltningen och polisen sker på flera plan och för den som bor i Malmö kan det alldeles säkert vara svårt att avgöra var den ena myndigheten börjar och den andra slutar. På strategisk nivå betyder det att en poliskommissarie har sitt tjänsterum i stadshuset, alltså i en korridor som i övrigt är befolkad av kommunens tjänstemän. På samma sätt är polis, skola och socialtjänst samlokaliserade på flera platser och ett särskilt projekt, ”Koncept Karin” innebär att man arbetar tillsammans – och i samma lokaler – med offer för våldsbrott. Finns det områden som inte handlar om de dagsaktuella frågorna? Ja, svarar Ulf, den demografiska utvecklingen i Sverige i allmänhet – och Malmö i synnerhet – innebär att vi helt enkelt inte kommer att klara vårt samhällsuppdrag om vi inte på allvar skapar en föreställning om helheter och samverkan i stället för rollindelning och partsförhållanden. Det är inte en fråga om att göra jobbet smartare, det är en fråga om att få det gjort överhuvudtaget. Ett sätt att komma vidare, över de barriärer som vårt eget tänkande reser, är att börja arbeta processorienterat. Genom att på allvar beskriva vår verksamhet – eller världen omkring oss – som flöden och logistik blir det uppenbart vilka gränser som måste lösas upp. Den traditionella beskrivningen av organisationen som en eller flera pyramider med avskilda specialistroller och kompetensområden ger inte alls den förståelsen, fortsätter Ulf. Ytterligare en fördel med processtänkande är att det inte ger utrymme för ”Nån-annan-ismen” och den har vi inte definitivt inte råd med längre, slutar han.
Lämna en kommentar